Jakob Baumann

PPP-Projekte rufen nach abteilungsübergreifenden Lösungen mit dem privaten Partner und sind damit Motoren für Kulturwandel.

Ausländische Fachliteratur

Public Private Partnership im Hochbau - Erste Schritte: Projektauswahl, -organisation und Beratungsnotwendigkeiten

 

Herausgeber: Finanzministerium des Landes Nordrhein-Westfalen
Seiten: 64

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In der Praxis gibt es weitreichende Informationsdefizite und insbesondere auf öffentlicher Ebene noch viele Fragen hinsichtlich der Initiierung und Durchführung von PPP-Projekten. Diese Publikation bildet eine Ergänzung zum Leitfaden „Erste Schritte: Der PPP-Eignungstest“ und soll bei der Identifizierung und Vorbereitung eines PPP-Projektes sowie der Auswahl von externen Beratern helfen. Ziel ist es, dass anhand des Leitfadens ein Projektsteckbrief erstellt werden kann, welcher die wesentlichen Projektrahmendaten und Fragestellungen zur Durchführbarkeit einer möglichen Public Private Partnership übersichtlich für eine Projektentscheidung zusammenstellt sowie Hinweise zu der Projektorganisation und den Beratungsnotwendigkeiten gibt.

1 Einleitung und Zielsetzung

Der Investitionsbedarf im öffentlichen Hochbau ist erheblich. Ob Schulen, Verwaltungsgebäude oder Krankenhäuser – für viele Projekte können Partner aus der Privatwirtschaft gewonnen werden, mit denen die öffentliche Hand gemeinsam im Rahmen einer Public Private Partnership (PPP) den vorhandenen Sanierungsstau auflösen könnte.

In der Praxis gibt es weitreichende Informationsdefizite und insbesondere auf öffentlicher Ebene noch viele Fragen hinsichtlich der Initiierung und Durchführung von PPP-Projekten.

Die Ursachen für die Unsicherheit sind vielschichtig. Häufig stellen sich im Vorfeld einer Projektinvestition für die Projektverantwortlichen Fragen wie:

  • Welche Investitionsvorhaben eignen sich prinzipiell für PPP-Lösungen?
  • Wie hoch ist das potenzielle Projektvolumen?
  • Welche Projekte sollen primär angegangen werden?
  • Welche Kostenvorteile sind aus einem PPP-Projekt zu erwarten?
  • Wie ist ein PPP-Projekt zu strukturieren?
  • Welcher Zeitbedarf ist für ein PPP-Projekt zu veranschlagen?
  • Wie stellt sich ein Auftraggeber organisatorisch in einem Projekt auf?
  • Welche externen Ressourcen werden benötigt und wofür werden sie eingesetzt?
  • Welche internen und externen Kosten entstehen in der Projektvorbereitungs- und Projektphase?

Gerade bei fehlender Erfahrung im Umgang mit PPP-Projekten ist die Entscheidung für die Art der Realisierung mit vielen Unsicherheiten verbunden. Die Einbindung von Beratern in dieser Vorphase der Projektinitiierung verursacht zudem Kosten.

Der Leitfaden soll daher den öffentlichen Projektverantwortlichen und Entscheidungsträgern als Hilfestellung bei der Identifizierung der richtigen Projekte und Aufbereitung der wesentlichen Entscheidungspunkte im Vorfeld einer Projektinitiierung dienen. Er ergänzt den Leitfaden „Erste Schritte: Der PPP-Eignungstest“ der PPP-Initiative NRW, Oktober 2004.

Ziel ist es, dass anhand des Leitfadens ein Projektsteckbrief (Anhang 1) erstellt werden kann, welcher die wesentlichen Projektrahmendaten und Fragestellungen zur Durchführbarkeit einer möglichen Public Private Partnership übersichtlich für eine Projektentscheidung zusammenstellt sowie Hinweise zu der Projektorganisation und den Beratungsnotwendigkeiten gibt.

2 PPP-Bedarfsermittlung

PPP bedeutet eine langfristige, vertraglich geregelte Zusammenarbeit von öffentlicher Hand und privater Wirtschaft bei der Planung, der Erstellung, der Finanzierung und dem Betrieb von öffentlichen Aufgaben. Kennzeichnend für PPP-Projekte ist, dass nicht mehr die öffentliche Hand, sondern ein Privater die Bereitstellungsverantwortung über die gesamte Nutzungsdauer hinweg (Lebenszyklusansatz) übernimmt.

Grundsätzlich sind PPP-Projekte in den Bereichen Sanierung und Neubau sowohl im Hoch- als auch im Tiefbau umsetzbar. Im Folgenden konzentriert sich dieser Leitfaden jedoch auf den Bereich des Hochbaus. Zuerst ist es erforderlich, den akuten Bedarf für Hochbau-Vorhaben zu identifizieren und zu bewerten. Die prioritären Projekte sollten anschließend auf ihre PPP-Eignung überprüft werden.

Die Bedarfsermittlung und Auswahl gliedert sich in 4 Phasen:

  1. Identifikation potenzieller Projekte – wenn bislang keine Überlegungen zu PPP bestehen (unter 2.1)
  2. Priorisierung der Projekte – wenn mehrere Projekte zur Auswahl anstehen (unter 2.2)
  3. Prüfung der Projektbündelung – Bündelung bzw. Zusammenfassen gleichartiger Vorhaben zur Erhöhung des Investitionsvolumens (unter 2.3)
  4. Projektdefinition – Beschreibung der Projektrahmendaten und des Leistungsumfangs, um einen Projektüberblick zu erhalten (unter 2.4)

3 Überprüfung der Marktfähigkeit eines Projekts

Die Überprüfung der Marktfähigkeit sowie der rechtlichen Zulässigkeit des Projektes ist wesentliche Voraussetzung für die Realisierbarkeit als PPP-Modell. Ziel einer solchen Untersuchung ist es, Informationen darüber zu erhalten, unter welchen Bedingungen private Unternehmen bereit und in der Lage sind, sich an einem PPP-Projekt dieser Art und dieses Umfangs zu beteiligen und ggf. welche rechtlichen Rahmenbedingungen bestehen. In diesem Projektstadium kann nur eine generelle Marktattraktivität analysiert werden, das konkrete Projekt hingegen sollte zu einem späteren Zeitpunkt im Rahmen eines Markterkundungsverfahrens überprüft werden (dazu Kapitel 4.1.3).

Die Überprüfung der Marktfähigkeit sollte vorgenommen werden, bevor die grundsätzliche Frage zu entscheiden ist, ob PPP als Realisierungsmodell überhaupt verfolgt wird.

Spätestens vor der Erstellung einer Wirtschaftlichkeitsprognose, in welcher der Barwert der konventionellen Beschaffungsvariante rechnerisch ermittelt und dem PPP-Referenzprojekt gegenübergestellt wird, sollten die Ergebnisse der Überprüfung der Marktfähigkeit des Projektes vorliegen). Diese Ergebnisse können für die Wirtschaftlichkeitsprognose von Bedeutung sein, da die Berechnung der PPP-Variante nur auf Basis eines marktfähigen Projektes erfolgen kann.

Bei der Überprüfung der Marktfähigkeit sollten auch die Auswirkungen des Projekts auf die öffentliche Hand beurteilt werden. Wurden ähnliche Aufgabenstellungen bereits als PPP realisiert, sollten diese identifiziert und als Referenzprojekte bei den weiteren Überlegungen mit herangezogen werden.

3.5 Zusammenfassende Betrachtung der PPP-Eignung

Abschliessend sollten aus der vorangegangenen Analyse die wesentlichen Gesichtspunkte als Projektchancen und Diskussions-/Problemfelder im Projektsteckbrief dargestellt werden. Die Stärken und die eher noch zu diskutierenden bzw. problematischen Aspekte sollten sich nicht auf allgemeiner Ebene eines PPP-Projektes (wie beispielsweise Finanzierungsentlastung) bewegen, sondern auf die konkrete Projektsituation eingehen. Nur so lassen sich gegebenenfalls mehrere PPP-Projekte auch anhand ihrer Stärken und Schwächen abschließend bewerten und ggf. priorisieren. Diese Darstellung sollte ebenfalls in dem Projektsteckbrief erfolgen und kann stichwortartig als Projektchancen und Projektherausforderungen einander gegenübergestellt werden.

Die angesprochenen Fragestellungen können häufig durch entsprechende vertragliche Regelungen befriedigend gelöst werden und bei der Erstellung von Verträgen als Checkliste dienen.

4 Vorgehensweise/Projektorganisation

Aufsetzend auf den Erkenntnissen aus den vorherigen Schritten bei der Überprüfung der PPP-Marktfähigkeit des Projektes wird den Entscheidungsträgern abschliessend eine mögliche Projektorganisation vorgestellt.

Grundlage der Projektorganisation bildet der Maßnahmenplan (unter 4.1), dem unter Berücksichtigung von intern vorhandenen Ressourcen und Know-how z. B. kommunale Mitarbeiter aus den betroffenen Ämtern zugeordnet werden. Anschließend sind Know-how- und Ressourcenlücken durch externe Berater (unter Kapitel 4.3) aufzufüllen. Bei der Projektorganisation sollte eine Einbindung der Entscheidungsträger aus Politik und Verwaltung in das Projekt erfolgen (unter Kapitel 4.2), so dass bestehende Vorbehalte präventiv abgebaut werden. Durch die Entwicklung eines Zeitplans (unter Kapitel 4.6) werden abschließend die Projektdauer und wichtige Meilensteine gegenüber den Entscheidungsträgern dokumentiert.

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